电信行业重组对信息化战略的影响

    笔者最近为中国移动南方某省公司完成信息化战略咨询项目,其中对电信行业的重组进行了全面研究，并且分析了重组对移动公司信息化战略所产生的影响。希望本文将能够为今后同类型的项目咨询提供参考。

　　针对电信行业重组对信息化战略的影响分析，首先，我们提出了电信行业重组的几种方案，然后，进一步分析了行业重组可能给移动公司带来的影响。

　　其次，我们提出了，电信行业重组后，其主要竞争对手--中国电信，将会对个人、家庭以及集团客户方面的信息化业务，可能会采取的市场策略和业务策略。从策略实施的难易程度和策略引起的竞争冲击力入手，并对这些策略进行分类研究。

　　最后，我们针对电信重组后中国电信会实施的策略，为中国移动提供竞争应对策略。

　　下面我们将具体阐述以上分析的内容：

　　一、 行业重组方案分析

　　在经过多年的讨论之后，电信行业近期可能展开重组，对于行业重组方案有许多种，我们认为最有可能的方案有以下四种：

　　方案一：中国移动和中国铁通合并;中国联通G网和C网分拆，保留C网运营;中国网通和中国电信合并，收购中国联通的G网通。

　　方案二：中国移动和中国铁通合并;中国联通G网和C网分拆，和中国网通合并，保留C网运营;中国电信收购中国联通的G网。

　　方案三：中国移动和中国铁通合并;中国联通将G网和C网分拆，和中国网通合并，运营G网;中国电信收购中国联通的G网。

　　方案四：中国移动和和中国铁通合并;中国联通不变，仍将运营C网和G网双网;中国电信和中国网通合并，并获取新的移动牌照。

   

    我们认为，在这四种行业重组方案中，方案三，即“中国电信收购联通C网、网通与联通合并、中国移动与中国铁通合并”的可能性最大，无论哪种方案被采纳，行业格局将产生很大变化，竞争加剧，中国移动将受到极大的影响。

　　中国电信获得移动网后，将直接拥有移动的网络基础、业务基础与用户基础，可以直接运营移动业务;通过FMC(移动固话融合)，以低语音资费争夺市场，吸引客户;整合宽带、增值业务、多媒体及一体化解决方案，再通过增值业务获取收益;国际案例表明，如果第三家移动运营商进入竞争市场，1-2年内，主导运营商市场份额平均下降10%以上。

　　行业重组一般分为牌照发放、业务融合、网络分拆融合以及人员文化融合四个阶段进行，对于牌照的发放，我们预测可能在“2008年全国人民代表大会”或“奥运会”结束后的期间;一旦牌照发放，竞争对手可在1-3个月内首先实现业务融合，迅速形成市场竞争力，逐步实现全面发力，直到网络分拆融合，人员文化融合完成，就会进入全面协同，全面竞争状态，但在网络分拆融合，人员文化融合方面会存在较大问题如网络分拆会受到C网、G网一体的限制，联通内部目前还难于分解，联通的非传统电信体系，和电信体系的文化与人员的融合，需要时间。

　　二、信息化业务竞争分析

　　电信行业重组整合后，面临的竞争，对外主要体现在城镇和农村两个市场的竞争，对个人、家庭和集团客户的争夺;业务上竞争主要是体现在语音、数据业务和接入业务;内在则是后台支撑体系的竞争，因此我们对竞争的分析是采取“聚焦市场、从业务表象出发、逆向后台分析”。

　　我们针对集团、家庭和个人客户市场的中国电信的竞争策略做了预判：

集团客户市场，中国电信的市场策略为多种业务打包销售，并通过资费价格优惠来争夺用户，在服务支撑上采取多项业务集中服务;中国电信的业务策略是将移动终端业务纳入现有的基于互联网的行业解决方案中。
家庭用户市场，中国电信市场策略为以家庭为对象，实施一站式多业务销售与服务;提供家庭多业务相关资费优惠套餐;并将家庭业务与个人业务相关联。
个人用户市场，中国电信的业务策略为将小灵通用户转入C网;将内部多业务相关联;将用户个人数据信息纳入现有的号码百事通，利用后台商务信息与用户移动终端信息关联整合，提供更多、更具有针对性的信息服务。
　　
    以下是我们对中国电信预判的主要竞争策略的列表：
      

    我们从“竞争冲击力”和“实施难易程度”的两个方面，对这些策略进行了分类和排序分析，发现在中国电信可能采用的竞争策略中，对于移动公司冲击较大、发动难度小的主要集中在针对各类用户的业务打包、资费优惠等方面;对于都处于发展初期的信息化相关业务，在竞争起始阶段受冲击较小，而竞争可能主要先集中于“集团客户行业解决方案”、“家庭用户业务关联”、“我的e家向移动终端延伸”等。

　　对于与信息化业务相关度较高的三类竞争策略，我们将实施难点以及竞争冲击点的分析列表如下：



    三、信息化业务应对策略

　　根据以上竞争对手的策略分析，我们建议移动公司采取以下的应对策略：

　　1. 应对策略一：移动业务嫁接行业解决方案

　　利用短暂的窗口期，加快对集团客户中重点个人客户的终端覆盖，替代C网用户，排挤中国电信新移动用户的增长空间;

　　采用“点介入”的方式加快对重点行业客户关键业务环节的覆盖，以业务为客户创造价值，建立良好的客户关系，增加沉淀成本，避免客户转移;

　　加快行业解决方案的设计与推广;

　　快速解决固网接入的短板。

    2. 应对策略二：建立家庭用户的多业务关联

　　主动采用资费调整，减缓业务关联带来的资费冲击;

　　丰富与优化移动信息化产品，培养用户对移动终端的使用习惯;

　　将现有移动信息化业务与固网业务、有线电视信息业务相关联，先互补、后替代;

　　以进攻者身份加快家庭固网接入，干扰竞争对手的传统主业。

　　3. 应对策略三：数据业务(我的e家)向移动终端延伸

　　加快提升移动公司终端市场占有率，替代小灵通与C网终端，排挤中国电信新增移动用户发展空间，使其失去业务延伸的终端用户群基础;

　　利用移动在个人信息化服务方面的优势，加快形成“家庭信息化集群”;对家庭信息化业务形成“互补”、“替代”的同时，加快家庭信息化业务向移动终端的转移;进一步丰富针对个体用户的移动信息化内容与功能开发，巩固用户群;

　　加快12580信息服务模式的拓展(建议采用携程模式，加快本地重点信息服务，及商务服务)，加强商务整合、数据库建设、服务平台建设，增强服务功能、增加服务内容、提升服务质量，提升用户使用黏性，对号码百事通形成有效替代。