中国移动互联网业务发展需要机制创新

    早已决心进军互联网的中移动，最近仍然在为其互联网业务而发愁。中移动的“发愁”来自两点，首先是中国移动的移动互联网策略所依托的即时通讯工具飞信经营得并不理想。截止到2007年底，飞信注册账户数达到7326万，这其中活跃用户为1281万，仅占注册用户的17.5%，这和国内其他主要的即时通讯工具相差比较远。注册用户活跃度不够，限制了飞信经营的盈利基础。正是因为这样的困境，中移动才想到另外找一个“互联网领军人物”来挽救局面。但很明显，因为中移动的组织架构和权责激励设置等原因，诸多“互联网领军人物”望而却步，这是中移动发愁的第二点。

    但事实上，中移动“发愁”有一个很大的逻辑错误。即认为“互联网领军人物”能挽救某个网站或者说互联网产品，这显然夸大了“互联网领军人物”的个人作用。一个互联网模式之所以能成功，很大程度上是因为有新的盈利模式或者创意产生的公司环境，然后是强有力的执行团队，最后才是有足够的资源去整合操作。中移动目前的优势在于第三点，缺陷在于第一点。因此，中移动如果决心追求在互联网方面的市场份额目标，就应该在公司制度方面自我改进，例如另外分离出一个足够独立的子公司并给予管理层足够的权力，尽量脱离集团的层级制以免后者受到过多的掣肘，这样才有真正放下国企包袱实现被市场认可的可能。至于“互联网领军人物”，很大程度是其已有成就的光环效应以及善用媒体炒作的结果，在实际市场操作中，这样一种光环未必值得依赖。

    回头看中移动的互联网战略，需要分析互联网上网络社区的发展规律。目前网络社区的发展大抵有经历三个阶段，首先是设定社区本身的某些功能，它能给网民带来某种利益，具体可能是交友可能是娱乐；其二是吸引足够多的人进来，制造和提高人气，有了人与人之间的互动，这样社区的粘度和忠诚度就会增加；最后一步是掘金，通过分析已有社区网民行为，逐渐挖掘出新的网络模式。目前国内的互联网社区在很大程度上都离不开这三个步骤，其中成本最高的是第二个步骤，也就是吸引人气的阶段，因此降低这个步骤的平均成本就是网络社区经营的必然需求。如目前公认成功的豆瓣网，其早期人气积累很大程度上来自于电驴用户，事实上是实现了对已有的某个网民群体的集体转移，这很明显为豆瓣积累人气大大降低了平均成本。对比看中移动操作网络社区的资源，其先天优势在于其庞大而忠诚度高的网民数据库，包括网民的个人信息以及其消费习惯，因此，中移动与其“外求”不如“内寻”，即挖掘已有客户的消费倾向和习惯，进而为社区的功能设计打下基础。但飞信用户的活跃度比较低说明即使是在已经转移的网民中，中移动也没有建立足够的社区忠诚度，换言之，其产品服务相对其他社区的差异化优势并不大，改进这些最终取决于中移动是否有足够的决心在国企框架内允许和鼓励一个真正有着互联网精神的子公司的存在。